Il Modello con cui NARCISO & Partners progetta e fa crescere Cliniche di Medicina Estetica. 5 pilastri, un solo risultato. Costruito sulle regole del Retail e messo alla prova sul campo, in strutture vere e con numeri veri.
In una Clinica il Modello esiste già, anche dove nessuno lo ha mai scritto. È l'ordine in cui la Reception risponde ai messaggi, è la regola non detta per cui il martedì pomeriggio non si prenota nessuno, è la percentuale di sconto che si concede quando il Paziente esita, è il fatto che il richiamo lo faccia chi se ne ricorda.
Nessuna di queste prassi è stata decisa. Si sono sedimentate, e proprio per questo nessuno le mette in discussione: non esistono come oggetto, esistono come clima.
La differenza non è fra chi ha un Modello e chi non ce l'ha. È fra chi il proprio Modello lo ha scelto e chi lo ha ereditato da sé stesso.
L'obiezione ricorrente è che un Modello irrigidisca, e che in una struttura che lavora sulle persone la rigidità sia un difetto. L'obiezione scambia il Modello per un confine, mentre funziona come un'informazione.
Senza l'orario dei treni, per non perderne uno bisognerebbe andare in stazione la mattina presto e restare con gli occhi fissi sul tabellone: un luogo poco utile e un'attenzione completamente occupata. L'orario non limita il viaggio, lo rende possibile insieme a tutto il resto della giornata.
Dentro una Clinica vale allo stesso modo. Una procedura di richiamo scritta non sottrae giudizio clinico a nessuno: libera la testa di chi la esegue, che smette di chiedersi ogni volta chi chiamare, quando e con quale messaggio. Le certezze liberano attenzione, e l'attenzione liberata si sposta dove serve.
La Strategia è il piano generale: gli obiettivi e il motivo per cui valga la pena perseguirli. È il cosa e il perché. Il Modello è il come: ogni attività è parte di una Procedura, ogni Procedura è parte di un Modello, uno o più Modelli costituiscono la Tattica.
Una squadra può decidere di puntare sul vivaio invece che sul mercato: è Strategia. Come dispone i giocatori in campo e come si allena ogni settimana è Tattica. Nel lungo periodo sono più la disciplina che i campioni a generare risultati duraturi: i campioni vendono i biglietti, la squadra vince il campionato.
Non hanno un ordine cronologico e non sono compartimenti: ognuno è collegato a tutti gli altri. Eccellere in un'area e cedere su un'altra produce un corto circuito che annulla il lavoro fatto altrove.
Lo Staff è il primo asset critico, e per esserlo ha bisogno di obiettivi chiari e di un percorso esplicito su come saranno raggiunti. Ogni persona deve sapere qual è il proprio ruolo, perché è indispensabile e cosa cambia quando lo interpreta bene. Il contributo di ciascuno va riconosciuto, e la leadership consiste nel rendere chiaro tutto questo, ogni giorno.
L'esperienza comincia dalla comunicazione e dal primo contatto, e continua nei giorni dopo il trattamento. Lo standard con cui viene giudicata non lo ha scelto la Clinica: le persone lo hanno imparato altrove e lo portano dentro. Ogni passaggio, dal primo messaggio al controllo dopo il trattamento, è un punto in cui il Paziente decide se tornare.
Il fatturato preso da solo è un indicatore pericoloso: può crescere mentre il margine si riduce e i Pazienti che tornano diminuiscono. Gli indicatori che contano sono 2 famiglie: l'economia della struttura (margine per ora di ambulatorio, marginalità per trattamento, magazzino) e il comportamento commerciale (conversione dei contatti, scontrino medio, frequenza di ritorno).
La vendita è un rituale che comincia molto prima del primo appuntamento e non finisce mai. Si articola in 4 fattori: più Pazienti, che spendono di più, più spesso, e che ne portano altri.
Nulla può dipendere dal talento del singolo. Un'organizzazione che funziona solo quando c'è la persona giusta al posto giusto non è un'organizzazione. Le Procedure sono scritte, condivise e in continua evoluzione: cambiano ai Milestone, non nel corridoio.
Dai un voto da 0 a 10 a ciascun pilastro. La barra grigia tratta i 5 pilastri come aree indipendenti e ne fa la media. La barra nera li tratta per quello che sono: fattori che si moltiplicano.
Quando nessun pilastro cede, la media e il risultato quasi coincidono. È l’unico caso in cui le 2 barre dicono la stessa cosa.
Simulazione illustrativa. Il risultato è calcolato come media geometrica dei 5 valori: un modo semplice per rappresentare fattori che si moltiplicano. Non misura una Clinica reale.
La legge di Parkinson ha più di 70 anni ed è ancora la frase più vera che sia stata detta sul lavoro: il lavoro si espande fino a occupare tutto il tempo disponibile per completarlo.
Per questo il Modello separa i 2 momenti invece di mescolarli. Analisi, valutazione, proposte e modifiche hanno uno spazio calendarizzato, non più di 1 o 2 volte al mese: sono i Milestone, e lì si discute davvero, con i dati davanti. Fuori dai Milestone non si valutano proposte e non si cambiano le regole: si esegue.
Questo non irrigidisce la struttura, la rende reattiva. Ciò che il Modello non prevede diventa una decisione rapida, presa da chi ha la visione d'insieme e se ne assume la responsabilità, e discussa al Milestone successivo. Nessuna decisione resta fine a sé stessa: ognuna diventa una Procedura nuova o la modifica di una esistente.
È il meccanismo per cui lo stesso problema non si affronta 2 volte.
Da qui discende la conclusione meno intuitiva. Il business è una disciplina induttiva: parte dall'osservazione e dalla replica, e non ha leggi universali. Quello che funziona in un'altra Clinica può non funzionare nella tua, quello che funziona oggi può non funzionare fra un anno.
Non serve un Modello brillante per migliorare da subito. Serve un Modello, quale che sia, e persone pronte a seguirlo.
Quando si parla di Modello si tende a guardare gli aspetti tecnici: scalabilità, organizzazione, controllo di gestione. Nessuno di questi conta se le persone coinvolte non lo conoscono, non lo capiscono e non lo condividono.
Il valore di un Modello è direttamente proporzionale al riconoscimento che riceve da chi lo esegue, e non riguarda solo chi è a libro paga: riguarda i Medici collaboratori, i fornitori, i Pazienti. Per farne crescere il valore bisogna prima far crescere le persone, ed è la ragione per cui People apre l'acronimo: non è il primo in ordine di tempo, è la condizione di tutti gli altri.
La consistenza, mantenuta nel tempo, rende una struttura riconoscibile, e la riconoscibilità è l'unica cosa che nel disordine funziona da punto fermo. Non si può sapere in anticipo quale sia la posizione esatta da occupare in un mercato. Si può sapere che bisogna essere saldi e visibili.
È l'acronimo dei 5 pilastri: People, User Experience, Leverage, Selling, Execution. Non hanno un ordine cronologico: sono i fattori di un'unica equazione che dà un solo risultato.
La strategia è il piano generale, gli obiettivi e il motivo per cui perseguirli: il cosa e il perché. Il modello è la tattica, l'insieme delle azioni concrete che portano quel piano a terra: il come.
No. È un modello di creazione di valore applicabile a qualunque attività che viva di relazioni ripetute, dal Retail allo sport. Le declinazioni che abbiamo sviluppato riguardano le Cliniche, i 5 pilastri restano gli stessi in ogni contesto.
No. Non esistono leggi universali, e quello che funziona in una struttura può non funzionare in un'altra. Rimandare in attesa dell'idea giusta è l'errore più costoso.
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