Narciso & PartnersSono rari i casi, in Italia, in cui una Clinica di Medicina Estetica viene aperta da chi ha studiato impresa.
Ci si arriva per accumulo: prima si diventa bravi, poi i pazienti aumentano, poi serve una seconda stanza, poi qualcuno che risponda al telefono, poi un collaboratore. Un giorno ti accorgi di avere 6 dipendenti, un affitto, 3 leasing e la responsabilità dello stipendio di altre persone.
Nessuno ti ha mai insegnato niente di tutto questo. In Medicina Estetica il paradosso è doppio: in Italia non è nemmeno una specializzazione universitaria. Hai imparato la clinica dai corsi e dalla pratica, e l’impresa non l’hai imparata affatto.
Il problema non è che ti manchino le competenze. È che ne hai una fortissima, e la applichi a un problema che non è il suo.
Due mestieri che chiedono cose opposte
L’addestramento medico è eccellente. È anche, punto per punto, l’opposto di quello che serve per governare un’impresa:
1. Il Medico ragiona sul caso. L’imprenditore ragiona sugli aggregati.
Sei stato formato per guardare quella persona: la sua anamnesi, la sua anatomia, la sua eccezione. È la cosa giusta in ambulatorio. Ma la tua Clinica non è fatta di un paziente: è fatta di 800 comportamenti medi. E la domanda “come si è comportata la maggioranza” non è una domanda superficiale: è l’unica che permette di decidere qualcosa che valga per tutti.
2. Il Medico nel dubbio si astiene. L’imprenditore nel dubbio muore.
“Primo non nuocere” è un principio sacrosanto in Medicina. Trasferito in azienda diventa immobilismo: rimandare il prezzo nuovo, rimandare la persona da assumere, rimandare la sede, rimandare la scelta scomoda. In impresa l’astensione non è un’opzione neutra. È una decisione, e di solito è la peggiore.
3. Il Medico decide da solo e ne risponde personalmente. L’impresa cresce solo se le decisioni sono delegabili.
La responsabilità clinica è individuale e non si delega: giusto così. Ma quell’abitudine si estende a tutto il resto (chi ordina i materiali, chi risponde ai messaggi, chi decide uno sconto), e una struttura in cui tutto passa da una sola testa ha un tetto di crescita che coincide con le ore di sonno di quella testa.
4. Il Medico è pagato per il tempo che dedica. L’impresa guadagna quando smette di dipendere dal tempo di una persona.
Finché ogni euro entra solo se tu sei fisicamente in ambulatorio, non hai un’azienda: hai una libera professione con dei costi fissi molto alti. La differenza non è filosofica, è nel conto economico.
5. Al Medico è stato insegnato che parlare di soldi è poco elegante. L’impresa ha bisogno che il prezzo venga detto ad alta voce.
Il disagio nel pronunciare una cifra è quasi universale fra i Medici titolari, e si scarica sempre sulla stessa persona: la Reception, che si ritrova a gestire da sola la parte più delicata della relazione, senza formazione e senza mandato.
Nessuno di questi 5 punti è un difetto di carattere. Sono tutti il risultato prevedibile di un ottimo addestramento, applicato al problema sbagliato.
Il camice come alibi
C’è una frase che chiude qualsiasi discussione su questi temi: “io sono un Medico, non un commerciante”.
È vera, ed è per questo che funziona così bene. Ma nella maggior parte dei casi non è un’affermazione di identità professionale: è un modo per non dover imparare un mestiere che non si conosce, dichiarandolo indegno.
Il costo di quella frase non lo paga il titolare in autostima. Lo paga in agenda vuota il martedì, in pazienti che non tornano, in collaboratori che se ne vanno, in un valore d’impresa che il giorno in cui servirà non ci sarà.
Il camice garantisce che il prodotto sia buono. Non garantisce che qualcuno lo compri, né che l’azienda intorno stia in piedi.
La buona notizia è la parte noiosa
Il mestiere d’impresa, a differenza della mano, non richiede talento. Richiede metodo, e il metodo è documentato, insegnabile e in gran parte noioso.
Sapere quanti contatti sono diventati visite. Sapere quanto rende un’ora di ambulatorio. Avere una regola per il tempo di risposta. Avere un piano scritto da consegnare. Avere un secondo appuntamento in agenda prima che il paziente esca. Chiamare chi non torna da 12 mesi.
Non c’è niente di brillante in questo elenco. È esattamente il punto: è roba che si può imparare, delegare e ripetere, che è la definizione operativa di un’azienda.
La ricetta è un’altra cosa
La bravura clinica resta la condizione di ingresso. Senza, non si costruisce niente di duraturo e nessuna organizzazione salva un risultato sbagliato.
Ma è un ingrediente, non una ricetta. La ricetta è come si arriva alle persone, come si accolgono, come si spiega, come si torna a cercarle, come si misura tutto questo e come lo si insegna a chi resterà quando tu non ci sarai.
Nessuna di queste cose viene dal camice. E nessuna di queste cose è al di sotto di chi lo indossa.